僕の失敗
先日のブログでお話したように、以前委員長時代に、失敗から学ぶ的な事業を私の独断で変更させていただきました。なので、ここでその事業を開催したいと思います。
ただ、今の仕事の失敗を書いて会社に影響あると怖いので、前職の失敗から学んでみましょう。
以前、前職時代大きな売り上げを飛ばした記事を書きました。
この記事では他社に取られた原因について触れていません。
その原因を考えてみましょう。
原因について考えるときに重要なのは他律要因に逃げ込まないことですね。また、原因と現象を混同してもいけません。これが原因と思っても、それは現象かもしれないので、さらに深く原因を考える必要があります。
その取られた案件は、もう10年以上同じ仕組みで同じ製品で受注していました。記事では別部門のとばっちりもあったと書いてますが、その部分はちょっと置いときます。
さて、他社に取られた原因ですが、まず考えられることは、製品納入部署を取り巻く環境について営業担当者の私の把握が甘かったことが考えられます。当時、コストダウンや環境負荷低減のために生産技術的立場の人は会社目標と照らし合わせ様々な取り組みをしていました。その中での製品の変更だったのです。さらに、10年以上安定的な売り上げだったのでわざわざこちらから新たな製品の提案などはしていませんでした。
しかし、これは原因ではなく現象です。
さらに深堀します。
キーマンは担当部署の課長でした。大きな会社ですので、課長となると簡単に面会することがなかなかできません。また、安定していると思い、基本的には表敬訪問的側面での面会が多かったと思います。他社の動きも把握できていませんでした。面会強度が弱かったと思います。
さらに深堀。
面会強度が弱いのは、こちらからお客様の現状と目標に対し新たな提案をしなかったことが考えられます。今さら使ってもらっているものに対し、新たな提案をする必要がなかったですし、当時それに代わる製品もありませんでした。提案しようがないと思っていたのです。
そんな中、若造にとってはその人にアポイントを取るのは大変でした。あれこれ理由をつけては面会して頂きますが、それは自己満足にすぎませんでした。会うということを目的にしていたんだと思います。そんなことを繰り返すうちにその人とのアポイントは更にむつかしくなっていきました。当然です。会ってもしょうがないと思われていました。
面会がふわっとしたものになったのは、お客様の取り巻く環境や方針などから来る問題点と、この製品の今後のフォロー体制や考え方などを明確にしていなかったためだと思います。
なぜ、明確にできなかったのか、
この先もずっと出荷されるであろうとの安心感からきた危機感の欠如が考えられます。
なぜ、危機感が欠如していたのか。
大局的な考えがなかったからだと思います。この製品がもしなくなると営業所にどう影響があるのか、とか、他の顧客への影響とか。
大きく見ることができず、目の前の事象にのみ考え、その先のことについて考えが及んでいません。
それは、明確な考えがないからだと思います。当時であれば営業マンとしての考え方
生き方。どういった営業でいたいのか。
ちょっとずれいていたらすいません。
このどういった営業でいたいのかが明確でない、ということが原因となります。
ということでいいでしょうか^^;
ちなみに、このお話後日談がありまして、この部署での売り上げをとった他社が調子に乗って違う部署のある製品へも攻勢をかけてきました。当時の私はキレ気味になってそのキーマンに接待三昧でなんとか事なきを得ました。結局こうやって無駄なお金と労力を使わなくてはなりませんでした。
